經(jīng)銷商集團(tuán)的統(tǒng)一目標(biāo)產(chǎn)生較大的利潤增長

隨著經(jīng)銷商集團(tuán)的使命在他們的口袋和三個全公司目標(biāo)的首要，年輕汽車集團(tuán)的銷售人員提高了前端毛利兩位數(shù)去年。

公司在猶他州和愛達(dá)荷州的14家特許經(jīng)銷店的銷售部門都在朝著相同的三個年度目標(biāo)努力。

幾年前，每家商店都有一套不同的目標(biāo)，但在調(diào)整目標(biāo)后，2019年，前端毛利飆升23%。

該集團(tuán)的銷售總監(jiān)奧利弗·楊(OliverYoung)表示：“毛利潤上升的原因是，我們設(shè)定了一個具體的基準(zhǔn)，確定了我們想去哪里，以及我們將如何推動這一目標(biāo)。

青年汽車集團(tuán)擁有三個共同的銷售目標(biāo)和實現(xiàn)這些目標(biāo)的集中過程，提高了其毛利、鉛轉(zhuǎn)化率、人均銷售額和員工留用率。

通過統(tǒng)一目標(biāo)并創(chuàng)建一個集中的過程來實現(xiàn)這些目標(biāo)，該集團(tuán)還提高了員工留用率、鉛轉(zhuǎn)化率和人均銷售額。

每個銷售人員的數(shù)量在2019年增加了大約15%，預(yù)定的約會增加了10%。

經(jīng)銷商集團(tuán)去年售出了12,000輛新的舊車。

如果每個商店都有相同的優(yōu)先級，他們就會在集團(tuán)的商店中集體工作，并分享最佳實踐。 楊說，這種協(xié)作努力導(dǎo)致了一種更直截了當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

他補(bǔ)充說：“過去，每家商店都在做自己的小事情，但專注度越窄，我們就能越走越快?！?/p>

今年，該集團(tuán)將繼續(xù)關(guān)注每個銷售人員的人數(shù)和轉(zhuǎn)換百分比，但它也將致力于實現(xiàn)每個銷售經(jīng)理75,000$的毛利。

管理人員每90天開會討論想法和策略..

“一旦他們同意，這就是實施的過程。 猶他州奧格登的YoungHyundai的總經(jīng)理說：“我們都保持這一流程的精簡?！?/p>

阿爾伯特說，目標(biāo)設(shè)定過程簡化了整個團(tuán)隊員工的操作。

”“他們不必把注意力集中在太多的領(lǐng)域。 我們可以一次完成幾個領(lǐng)域。

阿爾伯特商店的每個銷售助理每月銷售大約12輛車-足夠高的數(shù)量來減少營業(yè)額。

他說：“如果你能消除營業(yè)額，毛利將會到來?！?“他們會產(chǎn)生轉(zhuǎn)換的線索，因為他們是經(jīng)驗豐富的。”

由于每個商店都遵循相同的標(biāo)準(zhǔn)和流程，員工可以從一個轉(zhuǎn)移到另一個，而不必學(xué)習(xí)一個全新的程序。

他們也支持一個全公司的使命，并被要求攜帶一張卡片，其中概述：“我們自豪地提供了一個特殊的客戶體驗，同時產(chǎn)生了一個非常忠誠的跟隨，喜歡思考年輕?！?/p>

卡片的另一面列出了集團(tuán)的基本支柱：信任和忠誠；共同努力，共同崛起；感恩；參與和支持；價值。 楊說，在墻上或在指南上有一個帶有任務(wù)標(biāo)志的標(biāo)志不足以建立正確的文化。 每個員工的錢包或口袋里都有一張卡片，使任務(wù)成為首要任務(wù)。 集團(tuán)實施此項政策后，員工留用情況明顯改善..

當(dāng)經(jīng)銷商能夠留住員工時，其他目標(biāo)“就會到位”，艾伯特說。

楊說，目標(biāo)本身并不像協(xié)調(diào)一致的努力那么重要。

他說：“我們都同意，他們是最重要的事情。 “縮小焦點(diǎn)幫助我們變得非常有意，這絕對幫助了我們?！?/p>