劉潤(rùn)對(duì)談吳軍 給騰訊和所有上進(jìn)企業(yè)的4點(diǎn)建議

企業(yè)，是由個(gè)人疊加而成，但又不同于個(gè)人。每一個(gè)組織里的人相互作用時(shí)間久了，都會(huì)慢慢顯現(xiàn)出區(qū)別于個(gè)人的、獨(dú)特的群體屬性，甚至生命特征。這種體現(xiàn)為穩(wěn)定的價(jià)值觀、流程和資源的生命特征，就是企業(yè)的基因。他是計(jì)算機(jī)科學(xué)家，是自然語言處理技術(shù)的先驅(qū)者，是谷歌公司的智能搜索科學(xué)家，騰訊公司的前副總裁，同時(shí)也是硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資人、暢銷書作家。

他著有《數(shù)學(xué)之美》、《浪潮之巔》、《硅谷之謎》、《智能時(shí)代》、《文明之光》、《大學(xué)之路》、《全球科技通史》、《見識(shí)》、《態(tài)度》等，本本都是超級(jí)暢銷書。從我到我兒子小米，我們?nèi)叶际撬臅浴?/p>

同時(shí)，他還是教育專家，古典音樂迷，酷愛逛博物館，見過90%以上世界名畫的真跡，他是優(yōu)秀的紅酒鑒賞家，他精通歷史、藝術(shù)、哲學(xué)、攝影、投資、商業(yè)……把他在任何一個(gè)領(lǐng)域成就單拿出來，都讓普通人望塵莫及。

最近，他在采訪中談到“騰訊沒有to B基因”，一時(shí)間變成了全民熱點(diǎn)，引起了很大的爭(zhēng)議。

我自己是一個(gè)戰(zhàn)略顧問，也在幫很多傳統(tǒng)企業(yè)做轉(zhuǎn)型。“企業(yè)的基因”一直是我非常重要的研究領(lǐng)域。

所以，這一次我專門聯(lián)系到吳軍老師，想要跟他聊一聊，說騰訊沒有to B基因的時(shí)候，到底是在說什么?這背后有什么樣的邏輯?

我把訪談的內(nèi)容整理出來，分享給你。

這次訪談，我們總共聊了兩件事：

1、to B和to C到底有什么區(qū)別?

2、它們之間的區(qū)別，是基因?qū)用娴模€是能力層面的?

吳軍老師說，to B和to C，它們的區(qū)別在于基因?qū)用妗?/p>

聽到這里，我特別感興趣，我問吳軍老師，你是怎么定義“基因”的呢?到底什么是“基因”?

吳軍老師說，基因這個(gè)詞兒用在企業(yè)界其實(shí)更晚一些，它最早是有完整理論的，翻譯過來叫做“創(chuàng)始人的作用”，這個(gè)理論在1942年左右就被提出來了。

它指的是，任何一個(gè)組織在形成過程中，都會(huì)受到早期創(chuàng)始人意識(shí)形態(tài)的影響，而且這個(gè)影響持續(xù)的時(shí)間還很長(zhǎng)。

比如，美國(guó)建國(guó)距今已經(jīng)200多年了，今天你去到波士頓地區(qū)，還是能夠感受到當(dāng)時(shí)來自于英國(guó)清教徒移民的文化，這幾乎很難被其他文化所融合和改變。

公司的發(fā)展其實(shí)也同樣，很大程度上是受到創(chuàng)始人意識(shí)形態(tài)所限制的。

比如，一家公司一開始的核心成員有十幾個(gè)人，他們的價(jià)值觀和做事方法是相同的，那么慢慢吸引進(jìn)來的人，他們的價(jià)值觀和做事方法也都類似，也許有一些人不認(rèn)同這樣的價(jià)值觀和做事方法，但經(jīng)過幾輪迭代，他們也會(huì)主動(dòng)或者被動(dòng)地被篩選出去了。

慢慢地，這樣的價(jià)值觀和做事方法就會(huì)被強(qiáng)化和固化，也就形成了這家公司獨(dú)特的基因。

基因不是表面上所做的業(yè)務(wù)，而是內(nèi)在的價(jià)值觀和做事邏輯。

比如，IBM一開始做制表機(jī)，后來做計(jì)算機(jī)，再后來干脆直接賣服務(wù)，雖然表面上，他的業(yè)務(wù)變了，但這其實(shí)都是在同一個(gè)to B的基因之下，生長(zhǎng)出來的不同能力。

他從一開始，就是做to B(面對(duì)企業(yè))的，他強(qiáng)調(diào)銷售和服務(wù)。to B是IBM骨子里的基因。

再比如，微軟一開始做PC，后來又做云計(jì)算，它的基因變了嗎?

其實(shí)沒有。微軟也一樣，直到今天，他在世界各地(除了中國(guó)，中國(guó)是個(gè)特例)，做的都是to B的業(yè)務(wù)。

他的Windows、office等系統(tǒng)，是面向企業(yè)用戶的，在美國(guó)，他會(huì)數(shù)你的企業(yè)有多少?gòu)堔k公桌，一張辦公桌收2到400美元，按桌收費(fèi)。

因?yàn)橐獫M足各種公司、上上下下的所有需求，所以他的Windows、office等系統(tǒng)，功能非常強(qiáng)大。

而蘋果公司，一開始就做的是to C，他面向個(gè)人用戶。因此他功能并不一定最多，但他更關(guān)注顏值，更關(guān)注體驗(yàn)。

微軟和蘋果之間基因的區(qū)別，其實(shí)從創(chuàng)始人蓋茨和喬布斯本人身上就能夠看出一二。

蓋茨從一開始，就想通過微機(jī)挑戰(zhàn)IBM這個(gè)權(quán)威，他面向的是企業(yè)用戶。而喬布斯，他一直強(qiáng)調(diào)藝術(shù)和技術(shù)的結(jié)合，他面向的是個(gè)人用戶。

公司的長(zhǎng)期發(fā)展，會(huì)持續(xù)受到早期創(chuàng)始人意識(shí)形態(tài)的影響。這就是企業(yè)的“基因論”。

企業(yè)基因

吳軍老師把“企業(yè)的基因”解釋得非常到位，我作為戰(zhàn)略咨詢顧問，對(duì)“企業(yè)的基因”稍微有一點(diǎn)點(diǎn)研究，我試圖來補(bǔ)充和總結(jié)一下。

“基因論”并不是宿命論。

我們研究企業(yè)的基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗，而是研究如何再次成功。

克里斯坦森寫過一本書，叫《創(chuàng)新者的解答》，他在書中說，所謂“基因”，拆解開來，有三個(gè)東西：價(jià)值觀、流程、資源。

什么是“價(jià)值觀”?

價(jià)值觀，就是你心中的那個(gè)堅(jiān)信：什么都會(huì)錯(cuò)，這肯定不會(huì)錯(cuò)。

傳統(tǒng)金融覺得：什么科技金融，你們只不過在國(guó)家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些非法的勾當(dāng)而已。你懂什么風(fēng)險(xiǎn)管理，你懂什么信用管理?

這就是價(jià)值觀。

那科技金融呢?他們覺得：你們這些銀行，老朽、腐敗、低效率，你那叫什么風(fēng)險(xiǎn)管理?你只不過把200萬的房子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風(fēng)險(xiǎn)?你試著在沒有抵押的情況下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風(fēng)險(xiǎn)管理。

這也是價(jià)值觀。

你覺得誰是對(duì)的?我們今天不討論這個(gè)問題，因?yàn)橛懻撨@個(gè)問題，是要打起來的。

價(jià)值觀最大的特性之一，是很難被改變。而且，成功次數(shù)越多、時(shí)間越長(zhǎng)，越難被改變。

“把產(chǎn)品做好，就可以不看人臉色”，這是很多to C互聯(lián)網(wǎng)公司工程師導(dǎo)向的價(jià)值觀。

但這一定“對(duì)”嗎?或者說，放之四海而皆準(zhǔn)嗎?

在很多to B的公司，是銷售導(dǎo)向的價(jià)值觀：客戶就是你的親爹親媽，對(duì)也要伺候，不對(duì)也要伺候。

你覺得誰是對(duì)的?我們今天不討論這個(gè)問題，因?yàn)橛懻撨@個(gè)問題，是要打起來的。

然后，是“流程”。

真正的轉(zhuǎn)型部門，與成熟流程通常是格格不入的，一生下來，就會(huì)受到暴擊。

比如，集團(tuán)財(cái)務(wù)部會(huì)問轉(zhuǎn)型部門：你明年預(yù)算是多少?

轉(zhuǎn)型部門負(fù)責(zé)人說：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢;明年怎么做，我哪兒知道啊?明年的錢，我花到哪里是哪里，您看行不行啊?

集團(tuán)財(cái)務(wù)部估計(jì)一巴掌就拍過去了：你怎么不上天呢?我們每個(gè)部門、每個(gè)子公司、每個(gè)事業(yè)部都有自己的預(yù)算，你不告訴我你明年打算花多少錢，我怎么給你留呢?

可是你想一想，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你懂什么叫預(yù)算嗎?

創(chuàng)業(yè)時(shí)，估計(jì)你完全不懂什么叫預(yù)算。你不知道要花多少錢，也不知道怎么花。不停嘗試。

直到成熟后，才開始建立預(yù)算制度。那你為什么要用預(yù)算制度，管理轉(zhuǎn)型呢?

因?yàn)槟阍诔墒炱诖昧?，就再也受不?ldquo;不可預(yù)測(cè)”。

最后，是“資源”。

一個(gè)人把A這件事干得非常好，當(dāng)了副總裁。但是，現(xiàn)在公司轉(zhuǎn)型了，更需要干好B這件事的能力。

一開始所有人歡欣鼓舞，轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，A突然意識(shí)到：啊?原來轉(zhuǎn)型成功，就是以干掉我為代價(jià)的啊?

他會(huì)立刻從轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力，變成轉(zhuǎn)型的阻力。

企業(yè)，是由個(gè)人疊加而成，但又不同于個(gè)人。每一個(gè)組織里的人相互作用時(shí)間久了，都會(huì)慢慢顯現(xiàn)出區(qū)別于個(gè)人的、獨(dú)特的群體屬性，甚至生命特征。

這種體現(xiàn)為穩(wěn)定的價(jià)值觀、流程和資源的生命特征，就是企業(yè)的基因。

基因一旦形成，就很難改變。但也并不是不能改，只是其難度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于拔牙、減肥，或者練出八塊腹肌。

基因與能力

明白了什么是基因，那么問題就來了。

為什么吳軍老師說，to B和to C的差異，是在于基因?qū)用妫皇悄芰用婺?

想要理解這個(gè)問題，我們要先理解，基因?qū)用婧湍芰用嬷g的差別，到底是什么?

先天具備的，叫基因;后天習(xí)得的，叫能力。

我舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

你會(huì)長(zhǎng)出雙手，是因?yàn)槟阌惺值幕?而你會(huì)用手來寫字、搬磚、鋤地，這是后天所習(xí)得的能力。

但這些能力成立的前提是，你得首先有手的基因，如果你沒有，那你想學(xué)會(huì)寫字、搬磚和鋤地，就會(huì)非常非常困難。

達(dá)爾文說，物競(jìng)天擇，適者生存，這講的就是基因?qū)用妗?/p>

而我們經(jīng)常說的，用進(jìn)廢退，這講的就是能力層面。

如果你想要獲得的新能力，在能力層面，那你只要通過學(xué)習(xí)就可以了。

比如，你已經(jīng)擁有了手的基因，這個(gè)時(shí)候你想學(xué)會(huì)打字，你只需要學(xué)習(xí)一下就好了。

但是，如果你想要獲得的新能力，在基因?qū)用妫敲淳捅仨毻ㄟ^進(jìn)化，也就是基因的變異。

這個(gè)道理，對(duì)應(yīng)到企業(yè)中也一樣。

在我們討論企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的時(shí)候，我們首先要區(qū)分，企業(yè)想要獲得的新能力，是在基因?qū)用孢€是能力層面。

不同的層面，對(duì)應(yīng)的方法論是完全不同的。

基因?qū)用妫瑢?duì)應(yīng)的方法論是轉(zhuǎn)型，而能力層面，對(duì)應(yīng)的方法論是升級(jí)。

價(jià)值觀

明白了基因和能力的差別，我們?cè)賮砘卮饎偛诺膯栴}：

吳軍老師為什么會(huì)認(rèn)為，to B和to C的差異，在于基因?qū)用妫皇悄芰用婺?

吳軍老師說，因?yàn)檫@涉及到了價(jià)值觀。

在一些to C的公司，產(chǎn)品經(jīng)理是一等公民。在他們的價(jià)值觀里，只要產(chǎn)品做得好，其他都不那么重要。

因此銷售和服務(wù)人員就顯得非常弱勢(shì)。做貼身服務(wù)的人，可能不但不會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，反而會(huì)被別人看不起。

但是，在to B的業(yè)務(wù)里，貼身服務(wù)極其重要。

這個(gè)時(shí)候你想要轉(zhuǎn)型做to B，“產(chǎn)品至上”的價(jià)值觀和文化不但不會(huì)幫助你，反而會(huì)成為非常大的阻力。

當(dāng)價(jià)值觀和文化開始成為你的阻力的時(shí)候，你就要知道，這是基因的問題。

吳軍老師舉了一個(gè)很好的例子。

美國(guó)有一家做早期癌癥檢測(cè)的公司Grail，它的測(cè)序量和計(jì)算量都排在世界前幾，當(dāng)時(shí)google和亞馬遜都想做它的云計(jì)算生意。

這家公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都是從google出來的，但是他的云計(jì)算服務(wù)并沒有選擇google，而是選擇了亞馬遜。

為什么?

因?yàn)槠髽I(yè)的云計(jì)算業(yè)務(wù)，服務(wù)非常重要。

在google，如果你想要派20個(gè)全職工程師，專門去為企業(yè)做支持服務(wù)，幾乎沒有工程師愿意去。

因?yàn)間oogle的基因是to C的，google的工程師會(huì)覺得，服務(wù)企業(yè)對(duì)我的職業(yè)發(fā)展沒有任何好處，你要是一定讓我去服務(wù)企業(yè)，那我就換項(xiàng)目。

但是亞馬遜不同，它有著to B的基因，所以他派出一個(gè)20個(gè)全職工程師團(tuán)隊(duì)專門做服務(wù)，就非常容易。

這種差別來自于基因?qū)用妗?/p>

在轉(zhuǎn)型之前，你一定要先區(qū)分問題到底是來自基因?qū)用?，還是能力層面。

如果你不做區(qū)分，你就會(huì)認(rèn)為，我只要努力就可以了。

但是如果問題來自基因?qū)用妫阍脚?，?nèi)部的阻力就會(huì)越大，你就越無法轉(zhuǎn)型。

所以，承認(rèn)問題來自于基因?qū)用?，這是第一步。

承認(rèn)問題來自于基因?qū)用?，這并不意味著，你就沒有辦法改變了。

改變基因，也是有相應(yīng)辦法的，那就是轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型建議

關(guān)于轉(zhuǎn)型，吳軍老師提出了4個(gè)特別好的建議。

1.不論哪種基因，只要能把它發(fā)揚(yáng)光大，就足以做得非常成功。

千萬不要覺得，我一定要擁有三種基因，把三個(gè)方面都做到極致，比如又想銷售第一，又想產(chǎn)品第一，還想研發(fā)第一，這你是做不到的。

你不可能三條馬路一個(gè)人走。

任何一個(gè)基因，都有他的優(yōu)勢(shì)，只要在你邊界內(nèi)把一個(gè)做到極致，就足以非常成功。

你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是單一基因。

一個(gè)，就足夠了。

2.當(dāng)你不得不轉(zhuǎn)型，也就是需要改變基因的時(shí)候，你需要有很大包容性。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型的時(shí)候，通常是他所在的行業(yè)開始下行了。

在這種情況下，你需要的轉(zhuǎn)型策略，通常不是你自己母體的轉(zhuǎn)型，而是需要“生兒育女”。在每次生兒育女的過程中，基因就有機(jī)會(huì)發(fā)生突變。

什么意思?

以海爾為例。海爾是一家年收入2000億的商業(yè)帝國(guó)，全球第一白色家電品牌。

如果時(shí)代發(fā)展，家電行業(yè)巨變，大家不再需要冰箱和洗衣機(jī)，1000億收入就面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。那個(gè)時(shí)候，你到哪里去找1000億收入來補(bǔ)呢?

如果我們找的是1個(gè)億收入的商業(yè)機(jī)會(huì)，可能滿地都是。而能讓一家公司獲得1000億收入的商業(yè)機(jī)會(huì)，一個(gè)時(shí)代也沒幾個(gè)。

所以，海爾采取了“生兒育女”式的轉(zhuǎn)型方法，把機(jī)構(gòu)分成平臺(tái)、小微、創(chuàng)客三層。

海爾是平臺(tái)，生下的2000多個(gè)兒女是小微，員工是創(chuàng)客。給兒女們資源、資金的支持，你們?nèi)グl(fā)展吧。誰能從市場(chǎng)上拿到投資，表示你們成年了。

這2000多個(gè)小微，可能生生死死，最后活下來的，就能延續(xù)海爾的輝煌。

在“生兒育女”的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，你要注意的是，需要給你的“兒女們”足夠的自由。

硅谷的成功，來自于他對(duì)叛逆的寬容，以及對(duì)失敗的寬容。

轉(zhuǎn)型的時(shí)候也同樣，你得允許你的“兒女”做事方式跟你不一樣。這樣你才有可能轉(zhuǎn)型成功。

3.如果你在某個(gè)基因上真的有缺陷，那你要懂得橫向合作。

比如你的服務(wù)就是做不好，那你可以去和服務(wù)做得很好的企業(yè)，比如IBM合作。

IBM實(shí)際上不光在賣自己的服務(wù)，它其實(shí)還在替很多企業(yè)做IT服務(wù)，在服務(wù)方面，它特別擅長(zhǎng)。

合作共贏，這也是彌補(bǔ)自己基因缺陷的好辦法。

4.相比于國(guó)外，中國(guó)IT行業(yè)的to B的歷史實(shí)在太短，所以還需要多學(xué)習(xí)。

中國(guó)幾家上市的to B軟件公司，包括東軟、青山、用友，金蝶等等，它們的市值加起來才是adobe的一半，而adobe都不能算是一個(gè)太大的軟件公司。

我們IT行業(yè)的to B的歷史實(shí)在太短，也沒有形成很成熟的市場(chǎng)。

相比之下，國(guó)外的很多to B企業(yè)，比如oracle、IBM、微軟、adobe都做得比我們好很多，我們需要向他們多學(xué)習(xí)。

最后的話

“基因論”并不是宿命論。

我們研究企業(yè)的基因，不是為了解釋死，而是為了尋求生;不是為了用來安慰為何失敗，而是研究如何再次成功。

吳軍老師在之前的采訪中說，騰訊沒有to B基因，其實(shí)并不是說騰訊就做不好to B業(yè)務(wù)。

騰訊當(dāng)然可以做to B業(yè)務(wù)，只不過他最大的阻力來自于現(xiàn)有的基因。

想要真正做好to B業(yè)務(wù)，就需要承認(rèn)這是基因?qū)用娴膯栴}，然后在基因?qū)用嫒プ鲆恍└淖?，才有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型成功。

理解了這些邏輯，我想你就會(huì)明白，吳軍老師說騰訊沒有to B的基因，其實(shí)并不是表達(dá)對(duì)騰訊的不滿，而是在表達(dá)一種發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛。

祝福騰訊。

前20年，騰訊在to C領(lǐng)域，非常成功;希望后20年，騰訊能夠繼續(xù)在to B領(lǐng)域，再創(chuàng)輝煌