零售業(yè)務(wù)增速超預(yù)期 收縮對(duì)公目的是聚焦

對(duì)公已經(jīng)過了躺著賺錢的日子。我們的打法是“平臺(tái)加產(chǎn)品”，為企業(yè)搭一個(gè)平臺(tái)，而不是僅僅放一筆貸款。我們無節(jié)制地壓降對(duì)公業(yè)務(wù)，待資本金空間更大之后，我心目中合理的結(jié)構(gòu)是零售對(duì)公業(yè)務(wù)占比6:4左右。

計(jì)劃用2至3年的時(shí)間，使得零售規(guī)模占公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)2/3，剔除信貸成本因素后的零售利潤(rùn)占總利潤(rùn)比重超過2/3。

向“大零售”轉(zhuǎn)型既是平安銀行的戰(zhàn)略，也是整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略。平安銀行2016年正式提出“全面向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)”，綜合利用集團(tuán)資源、線上布局、社交媒體等多種優(yōu)勢(shì)，

2017年是平安零售轉(zhuǎn)型的第一個(gè)完整年度，平安銀行圍繞“科技引領(lǐng)、零售突破、對(duì)公做精“的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，落地了一系列舉措，從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上來看，2017年對(duì)公方面新增貸款較少，更多的是客戶置換，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，信貸資源確實(shí)重點(diǎn)向零售做出傾斜。

C+SIE+R

對(duì)公業(yè)務(wù)，公司提出(行業(yè)核心客戶+供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈+零售客戶)行業(yè)金融模式，走“商行+投行”的綜合金融服務(wù)，增加客戶黏性，提高綜合收益和單一客戶貢獻(xiàn)率;并布局以橙e網(wǎng)、保理云等互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)平臺(tái)，走輕資本道路。

一是零售獲客的基本戰(zhàn)略采用SAT（社交媒體+客戶端應(yīng)用程序+遠(yuǎn)程服務(wù)團(tuán)隊(duì)）模式

平安銀行零售轉(zhuǎn)型有兩大特點(diǎn)：，為客戶提供豐富的金融和生活場(chǎng)景，目前，集團(tuán)擁有超過一億的線下客戶和逾兩億的互聯(lián)網(wǎng)用戶，奠定了客戶轉(zhuǎn)化及大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷的基礎(chǔ);中國(guó)平安的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)先，目前積累了1.3億個(gè)人客戶，平安集團(tuán)長(zhǎng)期重點(diǎn)推進(jìn)集團(tuán)綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，為平安銀行后續(xù)零售發(fā)力提供較為堅(jiān)實(shí)后續(xù)力，可謂是背靠集團(tuán)，大樹底下好乘涼。

在金融科技方面，2017年平安銀行打造了零售IT專屬團(tuán)隊(duì)，建立了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)一體化的敏捷組織;線上完成口袋銀行APP整合，線下打造了以流花支行為代表的智能零售新門店，構(gòu)建“智能+O2O+客戶體驗(yàn)”的服務(wù)體驗(yàn);KYB小企業(yè)智能融資平臺(tái)初步搭建，業(yè)務(wù)流程基本實(shí)現(xiàn)線上化，客戶體驗(yàn)極大提升;建成應(yīng)收賬款服務(wù)平臺(tái)SAS，并將區(qū)塊鏈技術(shù)落地應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息可追溯，不可篡改，保證資產(chǎn)、數(shù)據(jù)的安全。

為進(jìn)一步了解未來平安零售轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略規(guī)劃，以下分享了來自于經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)對(duì)平安銀行董事長(zhǎng)謝永林的專訪記錄。專訪中，謝永林對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分階段、對(duì)公業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重整、組織變革等方面進(jìn)行了具體闡述。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：2017年零售板塊的規(guī)模和增速是否達(dá)到了平安銀行自身的預(yù)設(shè)目標(biāo)?

謝永林：應(yīng)該說是大大超出了預(yù)期，本來預(yù)期沒有那么快。但我覺得現(xiàn)在最難能可貴的不止是速度，還有我們的資產(chǎn)質(zhì)量。無論是從不良率還是其他先導(dǎo)指標(biāo)來看，資產(chǎn)質(zhì)量都沒有因?yàn)榘l(fā)展提速而有所下降。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：平安銀行對(duì)大零售轉(zhuǎn)型有無階段性的規(guī)劃?您認(rèn)為現(xiàn)在正處于哪一階段?

謝永林：這個(gè)問題很有意思。我也一直在思考這個(gè)問題。首先我認(rèn)為，大零售的發(fā)展和深化是沒有止境的。如果要界定“轉(zhuǎn)型”的階段化目標(biāo)的話，應(yīng)該是分三個(gè)階段。

第一階段，零售條線化管理

，且讓董事會(huì)、市場(chǎng)和我們的股東知道，我們的零售是可以在保持資產(chǎn)高質(zhì)量的前提下做起來的。這是去年開始我們所經(jīng)歷的，這個(gè)我們基本上已經(jīng)向市場(chǎng)證明了。

第二個(gè)階段，零售除了快速發(fā)展，還要更協(xié)調(diào)、更精益、更科技。

我們的資產(chǎn)端和負(fù)債端都很強(qiáng)，但是存款和AUM端則仍較為薄弱。補(bǔ)齊這兩個(gè)短板之后，我們就能用更好的服務(wù)去占據(jù)客戶更多的錢包。而快速發(fā)展的過程當(dāng)中，也要利用科技的工具，讓我們的流程更優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)更集約，營(yíng)銷更精準(zhǔn)，也能讓我們的隊(duì)伍更好地得到線上賦能。尤其是集團(tuán)這么多的新科技出來的情況下，我們除了擁抱集團(tuán)的渠道和客戶之外，還應(yīng)該擁抱集團(tuán)的科技資源去改造我們。

第三個(gè)階段則是打造生態(tài)圈，要讓我們的零售完全無縫的嵌入到集團(tuán)打造的生態(tài)圈中。

集團(tuán)在房、車、醫(yī)療健康、智慧城市等領(lǐng)域都在積極布局，而我們應(yīng)該以更積極的姿態(tài)參與到布局中，讓我們的零售平臺(tái)在這個(gè)生態(tài)圈里，獲取更多的數(shù)據(jù)，打造服務(wù)閉環(huán)。數(shù)據(jù)是真正的財(cái)富，我們的場(chǎng)景越豐富，數(shù)據(jù)就越多充分挖掘這些數(shù)據(jù)，我們就能更好地實(shí)現(xiàn)風(fēng)控和精準(zhǔn)營(yíng)銷。所以第三個(gè)階段就是更進(jìn)一步地?fù)肀Э萍?，擁抱集團(tuán)，擁抱集團(tuán)的生態(tài)圈。

我感覺目前我們還處于第一階段和第二階段之間，徹底走完第一階段可能還需要半年時(shí)間，在發(fā)展中尋求鞏固。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：去年以來，平安銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的規(guī)模壓縮了許多，未來對(duì)公這一塊的策略是怎樣的?

謝永林：去年我們對(duì)公貸款壓降近800億，對(duì)公RWA(風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn))壓降1433億，節(jié)省了150億的資本金支持零售。去年一年，對(duì)公業(yè)務(wù)確實(shí)是為零售讓路，但是從另一方面來看，對(duì)公業(yè)務(wù)自身也確實(shí)存在精細(xì)化的空間。我們還有相當(dāng)一部分貸款根本沒有帶來一點(diǎn)存款，利率也低，綜合收益不盡人意，所以對(duì)公資產(chǎn)需要仔細(xì)盤整，從而擠壓出其精細(xì)管理的意識(shí)。

對(duì)公業(yè)務(wù)的重要發(fā)力點(diǎn)應(yīng)該是現(xiàn)金管理類的工作，這就是為什么我們要收縮對(duì)公，收縮的目的是為了聚焦。

我們認(rèn)為，去年我們提出了三個(gè)聚焦，聚焦核心地區(qū)，聚焦核心行業(yè)，聚焦核心產(chǎn)品。做一個(gè)企業(yè)要做深做透，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值不是一次貸款或者一筆存款就結(jié)束了，我們應(yīng)該通過一個(gè)企業(yè)將它的上下游串起來，從而留存住貿(mào)易融資當(dāng)中的資金流，用好這些技術(shù)性的方法能夠幫助我們低成本地穩(wěn)定負(fù)債。

最近我們?cè)趯?duì)公里面開發(fā)了兩個(gè)產(chǎn)品：

第一個(gè)是核心企業(yè)應(yīng)收帳款服務(wù)平臺(tái)，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊膹?qiáng)項(xiàng)，我們用好了集團(tuán)和自身的區(qū)塊鏈的技術(shù)，攻克了虛假貿(mào)易融資的難題，另外，對(duì)于應(yīng)收帳款，我們打造了一個(gè)開放平臺(tái)，對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行資產(chǎn)證券化，并進(jìn)行出售。我們應(yīng)該是去年12月份上線的，就光是這一個(gè)平臺(tái)，我們已經(jīng)攻下了將近200個(gè)核心企業(yè)，我們做的ABS規(guī)模已經(jīng)有30億;

第二個(gè)，我們針對(duì)小企業(yè)的CEO和他的財(cái)務(wù)開發(fā)了小企業(yè)的口袋財(cái)務(wù)APP，把他們發(fā)工資、報(bào)銷、進(jìn)貨，出貨、甚至員工出差訂票訂酒店等資金流活動(dòng)全部嵌入進(jìn)去。這款產(chǎn)品目前已經(jīng)進(jìn)入測(cè)試階段，預(yù)計(jì)今年五月上線。

“平臺(tái)加產(chǎn)品”

對(duì)公已經(jīng)過了躺著賺錢的日子。我們的打法是，為企業(yè)搭一個(gè)平臺(tái)，而不是僅僅放一筆貸款。現(xiàn)在來看，我們的對(duì)公業(yè)務(wù)貸款偏離度整體是在優(yōu)化的。當(dāng)然，我們也不會(huì)無節(jié)制地壓降對(duì)公業(yè)務(wù)，待資本金空間更大之后，

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：從年報(bào)數(shù)據(jù)來看，2017年利息凈收入、存貸差、凈利差和凈息差普遍收窄，您如何看待這種現(xiàn)象?

隨著利率市場(chǎng)化的深入和市場(chǎng)的成熟，未來國(guó)內(nèi)的銀行息差收入也一定是收窄趨勢(shì)的。

謝永林：這是我們結(jié)構(gòu)重整的結(jié)果。以前銀行的做法是誰能承受的利息高就放給誰，這種做法帶來的惡果已經(jīng)在過去幾年顯現(xiàn)出來。所以我們決定放棄這種帶血的高息差。而在這種調(diào)整中，合理的息差水平也是一種金融能力的表現(xiàn)。我們可以看到，現(xiàn)在息差臺(tái)灣是1.2%，香港不到1.5%，但就目前來看，平安銀行在同業(yè)中的息差水平還是比較高的。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：信用卡部門去年年底進(jìn)行了一輪大的調(diào)整，現(xiàn)在的管理體系和之前有什么區(qū)別?

謝永林：信用卡部門調(diào)整的初衷在于讓這一塊業(yè)務(wù)更加互聯(lián)網(wǎng)化。以銷售端為例，現(xiàn)在增加了兩個(gè)部門：網(wǎng)絡(luò)獲客部、汽車之家部。從名字上你就能看出來我們的改變。除此以外，我們會(huì)進(jìn)一步深化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的模式。大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一個(gè)獨(dú)立部門，我們招聘了一個(gè)數(shù)據(jù)專家來當(dāng)CMO(首席市場(chǎng)官)，他下面有一個(gè)SAT(Social、APP、Telephone)部，用多渠道的方式激活客戶，完善風(fēng)控，帶動(dòng)消費(fèi)和分期的增長(zhǎng)。而現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)和服務(wù)的部門雖然沒有變化，但考核方式和考核內(nèi)容發(fā)生了很多變化，我們的目標(biāo)是未來線上化服務(wù)占比95%，人工干預(yù)5%以內(nèi)。