為什么優(yōu)先考慮公司文化是成功收購的關(guān)鍵

與另一家公司合并或收購另一家公司的前景對一家公司來說是一種有吸引力的方式，可以擴(kuò)大其能力和業(yè)務(wù)范圍，無論該公司有多完善。 以Pay Pal為例：盡管該公司在美國擁有第二大最受歡迎的金融應(yīng)用，但在過去幾個(gè)月里，該數(shù)字支付公司進(jìn)行了價(jià)值約30億$的收購。

有時(shí)，公司收購雷達(dá)上的一個(gè)較小的競爭對手在大型公司剛剛開始了解的一個(gè)專門領(lǐng)域有著廣泛的經(jīng)驗(yàn)。 在其他情況下，合并或收購使公司能夠進(jìn)入它從未涉足的市場。 在這些場景和其他場景中，很明顯，收購對所有相關(guān)各方都有巨大的上行潛力。

然而，從股東的角度來看，令人震驚的83%的合并失敗了。

我可以從經(jīng)驗(yàn)中告訴你，這個(gè)問題很少與物流或會(huì)計(jì)或達(dá)到銷售基準(zhǔn)有關(guān)。 相反，問題的核心通常是由于缺乏對公司文化的考慮。 這也是23%的員工在重大變革事件發(fā)生后“主動(dòng)離職”的原因。 一些失誤，在合并后，你的組織的脫離接觸水平可能會(huì)飆升。 也許更令人望而生畏的是，一個(gè)公司的員工需要長達(dá)三年的時(shí)間才能回到他們在重大變革發(fā)生之前所經(jīng)歷的參與水平。

那么，當(dāng)涉及到重大收購時(shí)，如何將公司文化放在首位？ 作為一家成功地將四家公司合并到我們公司的公司的首席執(zhí)行官，我對什么是有效的，什么是無效的有一個(gè)很好的想法。 你需要知道的是：

要有效地接近公司文化，第一步是回到基礎(chǔ)。 著名的管理顧問和組織專家SimonSinek挑戰(zhàn)組織問自己一個(gè)簡單但強(qiáng)大的問題：我們追求的是什么原因？ 領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任回答這個(gè)問題，并以公司其他成員不僅能掌握而且能團(tuán)結(jié)起來的方式進(jìn)行溝通。

在更深的層面上，Sinek認(rèn)為公司必須問每一個(gè)員工：你為什么在這里？ 你為什么在這家公司而不是另一家？ 如果一家公司不認(rèn)真地向一些或幾個(gè)員工提出這個(gè)問題，公司最終會(huì)失敗該員工。 如果公司沒有問任何一個(gè)員工這個(gè)問題，公司本身必然會(huì)失敗。

在intive，我們只注意收購那些分享我們核心價(jià)值觀的公司：移情、敏捷和熱情。 如果將另一家公司合并到我們自己的公司中有一些可感知的戰(zhàn)略優(yōu)勢，除非我們確信這些價(jià)值觀在公司內(nèi)是活的和良好的，否則就不會(huì)發(fā)生。 至少，我們的信念是把人放在第一位，無論是客戶還是員工，這是我們不會(huì)讓步的。

在科技界，合并經(jīng)常發(fā)生在不同產(chǎn)品和不同流程的公司之間，這會(huì)引起開發(fā)商和管理者之間的摩擦。 但是，如果兩家公司走到一起，認(rèn)識到他們的共同原因和共同價(jià)值，后勤上的差異往往會(huì)解決。

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當(dāng)兩家公司走到一起時(shí)，戰(zhàn)略價(jià)值在于混合兩套資產(chǎn)，無論這意味著金融資產(chǎn)，復(fù)合每個(gè)公司擁有的工具的力量，或者也許是將兩個(gè)品牌結(jié)合在一起的潛力。 對于任何執(zhí)行人員來說，每一項(xiàng)的價(jià)值都很容易在紙上看到。 但是，通常不太明顯的是，如果人才不被保留，在合并的雙方，價(jià)值就會(huì)喪失。

考慮到員工的留用，領(lǐng)導(dǎo)者和高管需要明白，從長遠(yuǎn)來看，僅僅向一個(gè)問題扔錢是不夠的；員工可能會(huì)在合并后立即對加薪做出很好的反應(yīng)，但它不會(huì)讓他們永遠(yuǎn)訂婚。 來自現(xiàn)有公司和被收購公司的員工都需要感到受到歡迎和重視。 他們必須相信公司的方向，他們對公司的未來有作用。 這使得識別被收購公司的領(lǐng)導(dǎo)者，并讓他們有機(jī)會(huì)發(fā)展自己和他們的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步成為成功的最關(guān)鍵步驟之一。

在intive，我們公司四分之三的領(lǐng)導(dǎo)來自已經(jīng)形成intive的五個(gè)組成實(shí)體。 總之，我們在并購后留住和發(fā)展關(guān)鍵人物方面表現(xiàn)出色。 我們的價(jià)值觀是一致的，無論我們公司發(fā)生了什么：人民至上。 在合并或收購后，那些突然發(fā)現(xiàn)自己無能的員工（或任何一家公司已經(jīng)收購或與他們合并）往往對他們的工作經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量有多重要感到驚訝，這使他們能夠?qū)⒆约旱穆殬I(yè)生涯提升到下一個(gè)層次，并為收購帶來更多的戰(zhàn)略價(jià)值。

有時(shí)，合并公司的核心價(jià)值是相似的，甚至是相同的，但以不同的方式表達(dá)它們。 工作著裝、管理和辦公環(huán)境等屬性在兩個(gè)組織之間可能有很大差異，否則它們有很多共同點(diǎn)。 這兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要為細(xì)節(jié)付出汗水，并就公司之間類似的屬性的不同方式進(jìn)行誠實(shí)的討論，并確定哪些屬性給改進(jìn)后的組織帶來了最大的價(jià)值。

當(dāng)intive在阿根廷收購FDV解決方案時(shí)，我們對團(tuán)隊(duì)預(yù)期客戶付款延遲的方式印象深刻。 這當(dāng)然是我們沒有想過的事情，然而我們完全意識到行為或習(xí)慣所帶來的巨大價(jià)值。 因此，我們采取步驟，將他們?nèi)粘Ｉ钪械囊粋€(gè)關(guān)鍵部分納入我們的日常生活。 因此，整個(gè)組織的現(xiàn)金收繳工作加快了。

對兩家公司的不同屬性進(jìn)行誠實(shí)反思的重要性不能低估。 起初這可能是痛苦的，可能需要雙方的人為了更大的事業(yè)而吞下他們的驕傲。 但是，如果做得好，最終的結(jié)果將是一個(gè)卓越的組織，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其部分的總和。

考慮到公司文化最重要的是，當(dāng)兩家公司走到一起時(shí)，新組織獲得成功的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它本來的機(jī)會(huì)。 把文化放在第一位意味著優(yōu)先考慮那些讓公司工作的人。 一個(gè)組織需要理解，每個(gè)公司的人是它的區(qū)別，沒有他們，根本就沒有戰(zhàn)略價(jià)值-合并與否。