資本傾注小藍(lán)杯 17美元一股誰會愛

北京時間5月17日21點30分，luckin coffee于美國納斯達(dá)克如期掛牌上市。據(jù)了解，瑞幸IPO獲得十幾倍超額認(rèn)購，最終以15-17美元的上限17美元每ADS的價格定價，估值或?qū)⑦_(dá)到40億美元。北京時間5月17日21點30分，luckin coffee(瑞幸咖啡，以下簡稱：瑞幸)于美國納斯達(dá)克如期掛牌上市。據(jù)了解，瑞幸IPO獲得十幾倍超額認(rèn)購，最終以15-17美元的上限17美元每ADS的價格定價，估值或?qū)⑦_(dá)到40億美元。對創(chuàng)始團(tuán)隊和前期投資者來說，這段屬于咖啡的故事有了階段性結(jié)局。

“因為瑞幸的加入，中國正成為中國咖啡消費最快的市場，越來越多的年輕人喜歡咖啡、喜歡瑞幸，現(xiàn)在瑞幸96%的用戶都是回頭客……”瑞幸咖啡CEO錢治亞在上市發(fā)布會現(xiàn)場這樣說道。

如果將時鐘撥回去年年初，或許誰都不會想到，中國創(chuàng)投圈會圍繞咖啡展開一段紛繁的故事。在那以前，星巴克在中國已經(jīng)“躺賺”19年，甚至已然成為咖啡的代名詞。瑞幸的出現(xiàn)似乎為整個行業(yè)帶來了“鯰魚效應(yīng)”。從連鎖咖啡到便利店咖啡，從外賣咖啡到精品咖啡乃至自助咖啡機(jī)，各領(lǐng)域咖啡品牌加速狂奔，這一賽道的火熱程度已遠(yuǎn)非昔日可比。

高效率、高獲客，以及繞不開的虧損

新物種?攪局者?中國第二大咖啡品牌?過去一年間，你或許已經(jīng)聽到過無數(shù)關(guān)于瑞幸的定義。不久前，瑞幸最大的機(jī)構(gòu)投資人大鉦資本在接受億歐采訪時，曾反復(fù)提到 “瑞幸賺的是效率的錢”。

大鉦資本董事長黎輝表示，瑞幸做的事情是改變了咖啡的成本結(jié)構(gòu)。“傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌生產(chǎn)一杯咖啡的成本大致要20-22元，我們做這杯咖啡只用不到一半的成本，效率提升了，將節(jié)省的大量成本讓利給消費者，產(chǎn)生高性價比，” 他表示，“luckin首先掙的是效率的錢，這才是它的商業(yè)模式。”

“技術(shù)是我們業(yè)務(wù)的核心。”“我們率先采用技術(shù)驅(qū)動的新零售模式……在技術(shù)的推動下，我們的新零售模式建立在移動應(yīng)用和商店網(wǎng)絡(luò)之上。”“100%無現(xiàn)金的移動支付覆蓋消費者購物的全過程。” 在招股書中，瑞幸將“核心”一詞送給了技術(shù)。

對于這樣的說法，部分業(yè)內(nèi)人士不以為然。例如有媒體稱，僅靠瑞幸所提到的利用手機(jī)APP下單購買咖啡的行為，不能體現(xiàn)公司技術(shù)的先進(jìn)性——除了消費后收到打折券，消費者并未收到基于大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)畫像的服務(wù)。

對于這類質(zhì)疑，資方大鉦資本給出了解釋。黎輝向億歐記者直言，“這就是技術(shù)男很悲催的地方”，悲催之處在于用戶能有所感知的通常只有APP下單這一環(huán)節(jié)。黎輝向億歐記者舉了三個例子，用以證明瑞幸的中后臺系統(tǒng)的相對強(qiáng)大。

第一個是自動補(bǔ)貨系統(tǒng)。瑞幸通過自動補(bǔ)貨系統(tǒng)把店長工作難度降低。通過后臺不斷積累數(shù)據(jù)，如高峰銷量是多少，調(diào)整優(yōu)化安全庫存，店長可以通過后臺得知糖、奶、豆的補(bǔ)貨時間。對比傳統(tǒng)餐飲業(yè)和零售業(yè)，這意味著店長的招聘難度和培訓(xùn)難度都降低了。

第二個例子是會員運營。黎輝提到，長期以來星巴克APP的交互性就不夠充分，通常只有購買杯數(shù)的累計和生日送咖啡券等功能。瑞幸的會員運營則基于大數(shù)據(jù)運營。黎輝介紹道：“如果我一直在買luckin的美式咖啡，一旦我在國外出差沒有下單，很可能第二個禮拜就會收到5.8折咖啡券，如果我收到后還沒有買，第二天系統(tǒng)就會送4.8折咖啡券。”基于后臺算法，當(dāng)消費者的消費模式正?；?，瑞幸就不再對其推送打折力度更高的咖啡券。這樣的會員運營基于后臺大量的數(shù)據(jù)和積累。億歐也據(jù)此向一位算法工程師進(jìn)行了求證，得到的回應(yīng)是肯定的，該工程師表示，瑞幸的送折扣策略“很樸素、很管用”，屬于“梯度下降的極簡場景”。

最后一個例子是自動派單系統(tǒng)——瑞幸可能在同一區(qū)域開出多家門店，但在具體派單層面并非按照距離遠(yuǎn)近分配，而是結(jié)合門店訂單數(shù)、運營壓力來分配，這也是通過后臺數(shù)據(jù)來實現(xiàn)的。

顯然，瑞幸不認(rèn)為自己的商業(yè)模式是燒錢獲取流量，資本對它青睞有加的原因大部分也是因為其利用互聯(lián)網(wǎng)達(dá)成的強(qiáng)大的獲客能力，即使這增添了它的虧損。

在今年1月3日的一場戰(zhàn)略發(fā)布會上，瑞幸CMO楊飛表示：“瑞幸咖啡的團(tuán)隊都是創(chuàng)業(yè)老兵，是一個理性和務(wù)實的團(tuán)隊，瑞幸不會是下一個ofo。此前曝光的虧損8個億完全符合預(yù)期，甚至還超過(注：比預(yù)期虧損更少)，換來的是上萬臺專業(yè)機(jī)器和超過兩千家門店。”當(dāng)時，ofo正因為“排隊退押金”處在輿論的風(fēng)暴點，作為同樣虧損且通過優(yōu)惠補(bǔ)貼占據(jù)市場的瑞幸，自然也難逃關(guān)聯(lián)質(zhì)疑。

隨著招股書的披露，此次瑞幸的財務(wù)數(shù)據(jù)也得以明朗地呈現(xiàn)出來：根據(jù)瑞幸咖啡最新招股書顯示，截至2018年12月31日，瑞幸收入為8.4億元，虧損則為16億元，長期負(fù)債為5266萬美元。虧損主要來自三個方面：門店運營成本、用戶補(bǔ)貼和廣告營銷。

億歐智庫在此前的報告中曾分析過，對比星巴克目前24%的凈利率，瑞幸如果能以3%-10%的凈利率完成交付并盈利，那么它將以更低的成本和客單價實現(xiàn)薄利多銷。如若如此，這也正印證了瑞幸所說的“提升了效率”。

在點一杯瑞幸時，消費者在想什么?

雖然去年五月，一紙“告星巴克壟斷”的訴狀讓瑞幸和星巴克第一次有了正面battle的火藥味，但事實上兩者的業(yè)務(wù)卻并非高度重合。根據(jù)瑞幸披露的數(shù)據(jù)，其在招股書透露，目前公司僅運營三種門店：悠享店(Relax)、快取店(Pick up)和外賣廚房店(Kitchen)，其中快取店在所有門店中的占比高達(dá)91.3%，瑞幸在戰(zhàn)略上高度重視的也是這類店面。

億歐在以前的探訪中曾報道過，這是一種主打自提+外送的簡配場景，大多位于寫字樓一角、便利店中的部分區(qū)域，如非通過APP點單后專門去自提，消費者很難見到這樣的門店。

“我會把互聯(lián)網(wǎng)的競爭帶進(jìn)咖啡市場的，星巴克們很快就要感受到了。”瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞曾在一場媒體飯局上如此說道。通過LBS廣告投放(湯唯和張震的廣告片)，迅速告知周邊人群，再以首單免費獲取第一批下載用戶，用強(qiáng)力的裂變拉新吸引存量找增量，瑞幸咖啡最初的一批用戶增長是通過線上得到的。

而星巴克的獲客邏輯則倚靠線下—從一線城市開始逐步下沉、市中心、旅游景點、大型商務(wù)區(qū)的黃金鋪位，都是其優(yōu)先選擇。一位上海投資管理公司創(chuàng)始人向億歐記者提供了一份他們?nèi)ツ昴甑揍槍ι虾？Х仁袌龅恼{(diào)研結(jié)果。他們得出的結(jié)論是，瑞幸咖啡和其他某些品牌對星巴克的銷售數(shù)據(jù)基本沒有影響。

分析來看，上述結(jié)論的原因可歸結(jié)為以下三點：其一是瑞幸咖啡主打的辦公樓場景，與星巴克所主打的“第三空間”消費有比較明顯的差異;其二是星巴克的忠實用戶很難下沉到包括瑞幸咖啡在內(nèi)的便利店咖啡、快餐品牌的其他類咖啡的市場;更為重要的是，星巴克在中國已持續(xù)耕耘20年，其他競爭者在品牌調(diào)性上還難以望其項背。上述調(diào)研還顯示，在門店位置接近的情況下，星巴克單店收入約為COSTA的三倍，這主要得益于前者會員體系的建設(shè)以及品牌高度。

對北京白領(lǐng)Jessica來說，咖啡只是一種提神醒腦的功能性飲料。很長一段時間內(nèi)，她都會在下午買一瓶雀巢瓶裝咖啡來喝。去年，得知瑞幸咖啡的優(yōu)惠價格后，她也開始加入了瑞幸的用戶行列。在她的觀念里，如果瑞幸券后價格在15元左右，她就會每天點上一杯;如果價格達(dá)到18元，她就會選擇同樣提供外賣服務(wù)的、味道更好的咖啡;而一旦價格超過20元，她就會重拾舊愛—公司樓下超市里的瓶裝咖啡。“雖然我?guī)缀趺刻於键c咖啡，但我對這些品牌沒有什么忠誠度，咖啡對我而言就是功能性飲料吧。” Jessica這樣概括自己對咖啡的消費選擇。

在天津工作不久的Gavin則還是會選擇星巴克，“其實瑞幸也沒有那么便宜，星巴克也沒有那么貴”，他說到，“如果我約女孩子出來玩，我會請她喝星巴克而不是瑞幸，瑞幸還沒有經(jīng)受過市場的考驗……”Gavin大學(xué)所學(xué)專業(yè)為廣告學(xué)，這讓他平時對“品牌”頗為留心，在他看來，創(chuàng)立多年的國外品牌在品牌高度上的確處在更具優(yōu)勢的位置。

在中國，關(guān)于咖啡的好故事還在繼續(xù)

數(shù)據(jù)顯示，2016 年中國的咖啡館數(shù)量突破10萬家，到了2018年底，這一數(shù)字已突破14萬。另據(jù)星巴克2019財年Q2財報指出，目前星巴克在中國擁有3789家門店，同比增長17%，在門店數(shù)上位列全國第一。據(jù)此計算，星巴克門店數(shù)在全國咖啡店的占比為2.7%，留給其他“選手”的市場機(jī)會依然堪稱充足。

在此前的多次交流中，數(shù)位咖啡品牌創(chuàng)始人以及咖啡行業(yè)從業(yè)者向億歐記者表示，無論瑞幸咖啡的產(chǎn)品品質(zhì)和商業(yè)模式究竟如何，它對整個咖啡行業(yè)所做的貢獻(xiàn)是不可否認(rèn)的。從創(chuàng)投圈到C端用戶，人們在關(guān)注瑞幸的同時也“順便”對咖啡這一品類投入了前所未有的注意力。而過去一年間，精品咖啡、外送咖啡、自助咖啡機(jī)等都先后獲得了融資。消費者自然也能感覺到咖啡市場的火熱。當(dāng)你想喝一杯咖啡的時候，可供選擇的選項明顯增多了。

北京媒體從業(yè)者Alina就對此深有體會。以前提起咖啡，Alina能想到的往往是速溶咖啡和星巴克、太平洋咖啡這樣的連鎖品牌，而她去后者門店中消費的次數(shù)“每年不超過三次”。

因為媒體工作對新事物的敏感度，大約一年前，Alina開始關(guān)注包括瑞幸在內(nèi)的咖啡品牌，掛耳咖啡、精品速溶、防彈咖啡都在她的嘗試范圍，“我不會特意選擇單一品牌，不同的場合會選擇不同的品牌。”Alina認(rèn)為自己是典型的“場景性消費者”。

瑞幸的出現(xiàn)無疑加深了咖啡賽道的熱鬧程度。在圍繞咖啡消費的不同細(xì)分場景間，“鄙視鏈”或許客觀存在，但又似乎沒有什么實質(zhì)意義。從本質(zhì)上看，咖啡正逐漸擺脫它來自大洋彼岸的“貴族氣息”，回歸大眾消費的本質(zhì)，作為社交粘合劑的咖啡，會在中國講出更多好故事嗎?